Как превратить организационную структуру компании в инструмент скорости и эффективности?

В эпоху космических скоростей происходят движение потоков информации и мгновенные перемены. В совокупности с глобальной неопределенностью это создает как потрясающие возможности для бизнеса, так и серьезные задачи для менеджмента.

Источник: rb.ru

Управленческие системы не успевают — и сталкиваются с падением эффективности, потерей рынка и репутации. Очевидно, что эффективной будет только та компания, которая работает как единый слаженный организм. Как выстроить целостную организационную структуру — в главе из книги «Менеджмент на скорость» Киры Захаровой (Издательство АСТ).

Целостность — невероятно важный компонент успеха и ключевое качество высокой организационной скорости. Его очень сложно описать, поскольку это качество, которое можно обнаружить только тогда, когда оно есть.

Определять его отсутствие придется лишь по косвенным признакам и повторяющимся проблемам. Да и сама организация — это абсолютная абстракция, она невидима, иллюзорна.

Организация — это не офис, не завод, не сотрудники. Это — общность, которая строится на взаимном согласии о ее существовании. И проявляется она только посредством функций, символов и процессов.

Целостность определяется:

1. Личностью лидера. Целостность системы напрямую зависит от поведения и решений лидера, а также от представлений команды (осознанных или интуитивных) о его намерениях. Разделяй и властвуй — эффективный инструмент управления, но лишь тогда, когда работает в целостной системе.
2. Организационной структурой. Которая должна работать на достижение стратегических целей, распределять и взаимоувязывать задачи так, чтобы обеспечить функциональное единство. Главное правило — хорошая структура та, которая создает лучшие возможности для дости жения цели.

Шпаргалка с ошибками

Я — очень прагматичный менеджер и считаю, что любая теория должна приносить пользу. Все менеджерские понятия должны превращаться в эффективные инструменты. С организационной структурой — так же.

Процесс планирования организации — это целенаправленное выстраивание структур, процессов, систем вознаграждения и практической деятельности сотрудников, направленное на создание эффективной организации, способной к реализации стратегии бизнеса.

Организация — не самоцель, а инструмент решения стратегических задач бизнеса.

Наблюдая, как происходит построение организационной структуры, я чаще всего вижу одни и те же грабли.

Признаюсь: я, как и многие, также периодически наступаю на них. Конечно, хорошо, если грабель вовсе не будет, но руководитель — живой человек, а компания — живой организм. Все живое постоянно развивается и может ошибаться. Но хорошо бы уметь вовремя замечать опасности, включать осознанность и корректировать решения.

Совсем новый проект — так же как и проект, который динамично развивается, — требует постоянной осмысленной работы с организационной структурой. Я составила себе шпаргалку самых частых ошибок руководителя. Уверена, пригодится и вам.

1. Организационной структурой не занимаются

Она формируется «как придется», ее описанием и формализацией заведует условный отдел кадров и только с целью соответствия друг другу центров ответственности, локальных актов и кадровых документов.

Особенно это характерно для стартапов: первые сотрудники делают всю работу, распределение обязанностей стихийное, структурные подразделения образуются не пропорционально задачам, а в соответствии с возможностями людей. Даже когда компания развивается и растет, структу ра продолжает строиться по принципу «затыкания дыр».

2. Организационная структура не соответствует стратегии компании

Компания, нацеленная на инновации и высокую скорость внедрения, вполне может иметь жесткую иерархическую вертикальную структуру, которая подходит личности лидера, но совершенно не работает на реа лизацию стратегии.

Разработка организационной структуры — это задача стратегического уровня. Она должна соответствовать стратегии. Кроме того, при разработке и корректировке долгосрочной и среднесрочной стратегии ее стоит пересматривать и проверять на соответствие.

3. Организационная структура строится под людей, а не под задачи

Например, когда талантливому руководителю по продажам, который показывает успехи в административной работе, переподчиняют административный отдел. Обоснование — он справится, и у нас нет другого менеджера, способного навести там порядок. Сознаюсь — это и мой главный управленческий «грех».

4. Организационная структура не тестируется и не обсуждается

В ее разработке участвует, как правило, всего пара человек, а иногда решение принимается руководителем единолично. Потом это ре шение «обрушивается» на компанию. Проблемы в этом случае неизбежны. А проблемы и препятствия организационного характера не только тормозят результат — они отравляют команду. Без поддержки ключевых сотрудников очень сложно внести организационные изменения.

5. Организационная структура адаптируется к новым обстоятельствам

Компания растет, расширяется, меняет вектор развития. В какой то момент может произойти слияние или поглощение. В этом случае запоздалые или вовсе отсутствующие изменения организационной структуры приводят к дезинтеграции и конфликтам.

Нет ничего хуже, чем ситуация, когда компания разбивается на несколько лагерей: «старые» и «новые», «команда молодости нашей» и «команда мечты». В моей практике, к сожалению, тоже была такая история. О единстве, эффективности и высокой скорости процессов в этом случае не может быть и речи!

6. Структура меняется для решения проблем, а не для достижения целей

Создается структурное подразделение для проблемного сотрудника, попрощаться с которым невозможно. Или конфликт между коммерческим директором и талантливым менеджером по маркетингу приводит к переподчинению менеджера по маркетингу другому руководителю.

Такие решения — бомба замедленного действия. Если они все же принимаются, надо создавать компенсаторные механизмы, снижающие риски. Но, как правило, об этом никто не думает. Система работает только целиком, а такие изменения приводят к нарушению ее целостности.

7. Недостаточное исследование проблем

В последнее время стало принято говорить о неэффективности иерархических структур. Я наблюдаю повальную борьбу с иерархией — горизонтальные модели считаются более эффективными. Но если компания плохо функционирует в иерархической структуре, это не значит, что ей не нужна иерархия и она станет эффективной в горизонтальной модели. Нужно разбираться в причинах и находить решения, а не подменять понятия.

На самом деле любая организационная структура — это иерархия. Даже самая бирюзовая и самая горизонтальная. Иерархия определяется должностными обязанностям, распределением ресурсов, ответственностью за результат, подчиненностью, правом принимать на работу и увольнять. Такая иерархия должна быть всегда. Иначе будет хаос и беспорядок, а правая рука не будет знать, что делает левая.

8. Чрезмерное участие руководителя

Особенно если руководитель и основатель — одно лицо. Руководитель боится отпустить контроль и вмешивается в каждое решение и каждую задачу. Он становится «узким горлышком» компании, замыкает центр власти на себе.

9. Самая главная ошибка — отсутствие системного подхода и концентрация лишь на очевидных и масштабных проблемах

Каждый руководитель понимает или чувствует интуитивно, что реорганизация — очень рискованный и болезненный вопрос. Это сложно, требует времени и ресурсов, ведь приходится рассматривать множество вариантов, договариваться, находить компромиссы. Почти всегда присутствует риск дезинтеграции, конфликтов, распрей, борьбы за власть и это только вершина айсберга.

Что такое «хорошо»

Так что же делать? Как превратить организационную структуру в инструмент скорости и эффективности?

Простого ответа здесь нет и не будет. Не получится выбрать одну из моделей, нарисовать красивую схему и получить организационный оргазм. Для каждой уникальной компании и, что еще важнее, для каждой стратегии придется изобрести собственную структуру, создать свой собственный «велосипед».

Что же такое «хорошая» организационная структура? Вне зависимости от выбранной модели, хорошая организационная структура:

• Фиксирует распределение управленческих задач. Это значит, что структура работает на достижение главной цели и решение задач. Задачи, в свою очередь, соответствуют обязанностям, а обязанности подкреплены полномочиями.Структурное подразделение и его руководитель обеспечивают определенную совокупность задач. Совокупность задач подкрепляется ответственностью руководителя. Ответственность определяется измеримыми показателями на входе, выходе и внутри процесса, за который он отвечает.
• Определяет подотчетность и структуру ответственности. Подотчетность может принимать форму непосредственного руководства, когда вышестоящий руководитель поручает задачи и контролирует их выполнение, принимает кадровые решения и оценивает результаты работы. Также может принимать форму наблюдения, когда руководитель согласует действия подотчетных ему подразделений с наблюдателем.
• Определяет роли направлений деятельности, конкретных подразделений и лидеров в достижении целей бизнеса. Формируя организационную структуру, нужно определить два основных центра: центр прибыли (коммерческая служба, продукт, рынок или даже территория) и центр издержек (контролирующие или обслуживающие подразделения, отдел управления качеством, бухгалтерия, отдел внутреннего аудита).
• Создает условия для достижения цели. Основной целью любого коммерческого предприятия является прибыль. Значит, во главе структуры должны стоять центры прибыли. Вся структура должна работать на их обеспечение и защиту. Не на их контроль, не на потребление ресурсов, которые центр прибыли создает, а на поддержку и обеспечение центра прибыли. И очень хорошо, когда центры прибыли в структуре образуют большие блоки доходности — это усиливает результат.
• Работает на уровне системы. Любые организационные изменения должны работать не на уровне процессов, а на уровне системы. Учитывать свойства и закономерности системы важно уже при построении организационной структуры.
• Соответствует стратегии. Отвечает на вопрос «почему», а не на вопрос «как». Реализацию стратегии необходимо подкреплять структурой. Должны быть четко указаны направления деятельности и определена ответственность руководства. Структура должна отражать способ расчета прибыли и контроль расходов.

Внедрение

• Протестируйте решение до его внедрения.
• Разработайте дорожную карту и определите контрольные точки внедрения.
• Вовлекайте не только руководителей, но и лидеров мнений среди среднего менеджмента и линейного персонала.
• Организуйте получение обратной связи, регулярный контроль + отмечайте все «минные растяжки».
• Подкрепите организационную структуру должностными инструкциями, процедурами и другими локальными нормативными актами.
• Проведите серию обучающих и разъясняющих семинаров.
• Закрепите достижения.
• Поощряйте сотрудничество и достижения в рамках новой структуры.
• Поощряйте эффективные, работающие в согласии с новой структурой решения.

Организационная структура — своего рода транспорт для бизнеса. Это средство передвижения к цели. Добраться можно на телеге, но на спорткаре — удобнее и быстрее. Если опять же позволяют дороги.

Хорошо, если у вас есть ресурс для покупки спорткара. Но каков будет его КПД на сельских дорогах? Иногда, бывает, нужна телега. Главное — целая. Единство структуры и ее соответствие ресурсам, задачам и обстоятельствам определяют скорость внедрения и реализации всех ваших бизнес проектов.